Diplomarbeit | Key Performance Indicator zur Optimierung von Instandhaltungsprozessen

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Key Performance Indicator zur Optimierung von Instandhaltungsprozessen

Die Arbeit wurde mit dem ersten Platz im Rahmen des IFMA (International Facility Management Association) und FMA (Facility Management Austria) Ausbildungspreis 2008 prämiert

Das Ziel vorliegender Arbeit besteht in der Analyse der Prozessoptimierung mittels KPIs in der Instandhaltung. Besondere Beachtung findet die Wechselbeziehung zwischen KPIs und Prozessen, das heißt, welche Prozessschritte können gezielt durch KPIs gemessen und beeinflusst werden. Zunächst werden im nachfolgenden Kapitel die Instandhaltung und Prozesse grundlegend erläutert. Im dritten Kapitel werden neben dem Weg von Kennzahlen zu KPIs, sowie deren Unterschied, die für die Instandhaltung wichtigen KPIs betrachtet. Im Nachgang hierzu werden im vierten Kapitel kritische Aspekte zu KPIs beleuchtet. Die Ausarbeitung ist gegenüber anderen Optimierungsansätzen, wie den bereits aufgeführten Lean Management und TQM, abgegrenzt. Ebenso wird die Arbeit gegenüber der Prozesskostenrechnung als rein monetäre Bewertung von Prozessen und keiner performanceorientierten, ganzheitlichen Betrachtung, abgegrenzt.

Das Dienstleistungsunternehmen Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH (DeTeImmobilien) - einer der größten Komplettanbieter von Facility Services Leistungen in Deutschland - definiert seine Unternehmensvision, die im Anhang abgebildet ist, wie folgt: ‘Wir werden Europas führendes Dienstleistungs-unternehmen rund um die Immobilie’.
Zu diesem Zweck wurde im Rahmen des Projektes ‘DeTeImmobilien 2004’ die Leistungserbringung in den Geschäftsfeldern technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches Gebäudemanagement standardisiert und in Prozessen abgebildet. Die Unternehmensvision zu realisieren bedeutet zudem sich dem steigenden Wettbewerb am Facility Management Markt zu stellen. Hierfür ist es unabdingbar, sich mit der Konkurrenz zu messen und mittels ‘Benchmarking’ nachhaltig besser zu werden: ‘Zielsetzung des Benchmarking ist die Suche nach ‘Best-Practice’, d.h. die besten Praktiken, um daraus zu lernen und, um seine eigene Leistungsfähigkeit in der Instandhaltungzu verbessern.’. Um dies zu ermöglichen wurde, ebenfalls im Zuge des Projektes, die Balanced Scorecard (BSC) zur Strategieumsetzung im Unternehmen eingeführt und daraus folgend Key Performance Indicators (KPIs) definiert.
Doch nicht nur FM-Dienstleistungsunternehmen stehen im Wettbewerb zueinander. Überdies ist die innerbetriebliche Instandhaltung dem Druck des Marktes ausgesetzt und steht in unmittelbarer Konkurrenz zu externen Dienstleistern. Die aktuelle Lündedonk-Studie ‘Führende Facility-Management-Unternehmen für infra-strukturelles und technisches Gebäudemanagement in Deutschland’ belegt zudem, dass Unternehmen durch Outsourcing mehr dazu übergehen, bislang intern erbrachte Leistungen zu vergeben: ‘Der durchschnittliche Umsatzanstieg von 9,1 Prozent basiert nicht nur auf der konjunkturellen Erholung im Inland, sondern auch auf strukturellen Gründen: Kundenunternehmen gehen mehr dazu über, bisher intern erbrachte Services an externe Dienstleister abzugeben’.
Bedingt durch diesen Wettbewerbsdruck ist eine kurzfristige Steuerung und Optimierung der Prozesse mittels geeigneter Management-Instrumente erforderlich. In der Vergangenheit fanden hierfür Instrumente wie Lean Management oder Total Quality Management (TQM) Anwendung. Diese Ansätze sind allerdings aufgrund ihrer Fokussierung auf einzelne Bereiche kritisch zu bewerten, wie dies beispielsweise in der primären Qualitätsausrichtung im TQM der Fall ist: ‘Darunter wird die umfassende Orientierung von Unternehmen an der Qualität verstanden’. Das Lean Management dagegen ist an der Betrachtung und Verbesserung der Organisationsstukturen ausgerichtet: ‘Der Hauptakzent von Lean Management liegt auf Effizienzsteigerung und nicht so stark wie beim Geschäftsprozessmanagement auf Kunden- und Kernkompetenzorientierung.’ An dieser Stelle wird auf die umfangreiche Literatur zu den genannten Management-Instrumenten verwiesen. Zusammenfassend ist festzustellen, dass vorgenannte Management-Instrumente stets auf einzelne Bereiche, wie Qualität oder Kosten, ausgerichtet sind und weniger auf eine ganzheitliche Betrachtung der Leistungserbringung.
Die heutige Instandhaltung indes bedarf geeigneter Management-Instrumente, die den steigenden Qualitätsanforderungen, dem Kostendruck und nicht zuletzt der steigenden Professionalität in der Instandhaltung gleichermaßen Rechnung tragen. Das bedeutet, dass die nachhaltige Betrachtung der wichtigsten Erfolgsparameter sicher zu stellen ist: ‘Zur Lenkung müssen die Prozesse fortlaufend beobachtet werden. Dazu sind Kennzahlen einzuführen, anhand derer der derzeitige Zustand des Prozesses beurteilt werden kann.’ (Füermann, T., 2002, S. 63). Dass KPIs hierfür ein mögliches Management-Instrument darstellen, verdeutlicht nachfolgender Bericht:
‘Ebenso gebe es Schwächen beim zeitnahen und ebenenspezifischen Reporting. Knapp ein Viertel der Unternehmen bemängelten fehlende Key Performance Indicators zu Steuerung der Instandhaltung(.). In Summe bietet sich damit also eine Vielzahl von Ansatzpunkten zur Optimierung der Instandhaltung’.
Gang der Untersuchung:
Das Ziel vorliegender Arbeit besteht in der Analyse der Prozessoptimierung mittels KPIs in der Instandhaltung. Besondere Beachtung findet die Wechselbeziehung zwischen KPIs und Prozessen, das heißt, welche Prozessschritte können gezielt durch KPIs gemessen und beeinflusst werden.
Zunächst werden im nachfolgenden Kapitel die Instandhaltung und Prozesse grundlegend erläutert. Im dritten Kapitel werden neben dem Weg von Kennzahlen zu KPIs, sowie deren Unterschied, die für die Instandhaltung wichtigen KPIs betrachtet. Im Nachgang hierzu werden im vierten Kapitel kritische Aspekte zu KPIs beleuchtet.
Die Ausarbeitung ist gegenüber anderen Optimierungsansätzen, wie den bereits aufgeführten Lean Management und TQM, abgegrenzt. Ebenso wird die Arbeit gegenüber der Prozesskostenrechnung als rein monetäre Bewertung von Prozessen und keiner performanceorientierten, ganzheitlichen Betrachtung, abgegrenzt.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis    V
Abkürzungsverzeichnis    VI
Abstract    VII

1.    Einleitung    1
1.1    Ausgangssituation    1
1.2    Ziel und Aufbau der Arbeit    3

2.    Prozesse der Instandhaltung    4
2.1    Definitionen der Instandhaltung    4
2.2    Prozesse in der Instandhaltung    5
2.3    Prozessoptimierung    7
2.3.1    Motivation und Umsetzung    7
2.3.2    Balanced Scorecard    8

3.    Key Performance Indicators    10
3.1    Von Kennzahlen zu Key Performance Indicators    10
3.2    Key Performance Indicators in der Instandhaltung    11
3.2.1    Durchlaufzeit    12
3.2.2    Termintreue    15
3.2.3    Bestände    17
3.2.4    Fehlerquote    19
3.3    Key Performance Indicators zur Prozessoptimierung    21

4.    Kritische Betrachtung zu Key Performance Indicators    24
4.1    Datenerfassung    24
4.2    Interpretation    25
4.3    Nachhaltigkeit    27

5.    Fazit und Ausblick    29

Literaturverzeichnis    31
Anhang    A 1